Remote Leadership: Wie wir mit 40 Menschen remote arbeiten und dennoch ein echtes Team bleiben

Selbstreflexion zum Thema Remote Leadership

Vor mehr als sechs Jahren, am 16. März 2020 gingen wir nach Hause. Die Pandemie zwang uns dazu. Wie viele andere Unternehmen mussten wir innerhalb kürzester Zeit herausfinden, wie Zusammenarbeit funktioniert, wenn plötzlich niemand mehr im Büro sitzt.

Mehr als sechs Jahre später arbeiten wir bei mediaBEAM noch immer „remote only“. Unser Team ist inzwischen fast doppelt so groß wie vor der Pandemie. Heute sind wir knapp 40 Menschen, verteilt über Deutschland. Und die Frage, die mich von Anfang an beschäftigt hat, ist geblieben: Wie sorgen wir dafür, dass aus Menschen, die gemeinsam arbeiten, auch ein Team wird?

In einem Interview zum Homeoffice habe ich es vor 6 Jahren so formuliert: „Entscheidend ist, dass das Wir-Gefühl nicht verloren geht.“ Damals war das eine frühe Erkenntnis. Heute weiß ich, wie viel Arbeit in diesem Satz steckt.

Die Technik haben wir vergleichsweise schnell in den Griff bekommen. Die eigentliche Führungsaufgabe beginnt jedoch dort, wo ein Videomeeting endet. Bekomme ich mit, wenn jemand nicht weiterkommt? Wenn ein Kollege sich überfordert fühlt? Wenn eine neue Kollegin zwar alle Zugänge hat, aber noch keinen richtigen Platz im Team gefunden hat? Im Büro bekommt man manches nebenbei mit. Remote muss ich bewusster zuhören, nachfragen und Raum für Gespräche schaffen.

Dabei kann ich mich nicht darauf verlassen, dass sich schon jemand melden wird. Gerade motivierte Menschen versuchen oft lange, Schwierigkeiten selbst zu lösen. Auch ein gut besuchtes Meeting sagt wenig darüber aus, ob sich alle zugehörig fühlen. Das bleibt für mich eine Aufgabe, bei der ich aufmerksam bleiben muss.

Unser "remote only"-Arbeitsmodell hilft uns, sehr gute Menschen zu finden. Wir finden neue Mitarbeitende inzwischen deutschlandweit. Dabei hilft uns, dass viele Unternehmen ihre Homeoffice-Regelungen wieder zurücknehmen oder die Zahl der möglichen Heimarbeitstage kürzen. Daraus folgt, dass viele Bewerberinnen und Bewerber bewusst nach einer neuen Aufgabe suchen, bei der sie ihren Arbeitsort und ihre Zeit flexibler gestalten können.

Diesen Beitrag schreibe ich deshalb auch nicht mit dem Hintergedanken, neue Leute zu finden. Wir erhalten derzeit sehr viele gute Bewerbungen, auch ohne zusätzliche Werbung auf LinkedIn oder anderen Jobbörsen. Darüber freue ich mich. Bis Ende dieses Jahres werden wir voraussichtlich rund 20 Prozent mehr Mitarbeitende haben als Ende Dezember 2025. Das muss eine Mannschaft erst einmal schaffen. Jede Einstellung bedeutet auch Zeit für diejenigen, die erklären, begleiten und Wissen weitergeben. Diese Zeit müssen wir einplanen, selbst wenn das Tagesgeschäft ohnehin schon voll ist.

Wir arbeiten deshalb gemeinsam daran, neue Kolleg:innen behutsam zu integrieren. Dazu gehört eine vernünftige Einarbeitung. Dazu gehören aber auch früh vereinbarte Ziele für die ersten sechs Monate. Jeder soll verstehen, was wir miteinander erreichen wollen und welchen Beitrag die eigene Arbeit dazu leistet. Ein solcher Fahrplan gibt Orientierung. Gleichzeitig müssen wir bereit sein, ihn anzupassen, wenn sich zeigt, dass wir etwas falsch eingeschätzt haben.

Auch hier liegt Verantwortung bei mir und unserem Führungsteam. Wenn jemand nicht schnell genug ankommt, muss ich zuerst fragen, ob wir genug erklärt haben, ob unsere Erwartungen klar waren und ob die notwendige Unterstützung tatsächlich verfügbar war. Ein voller Kalender ist keine gute Begründung für eine schlechte Einarbeitung.

Dass wir remote-only arbeiten, bedeutet übrigens nicht, dass wir uns ausschließlich auf Bildschirmen sehen. Die einzelnen Teams treffen sich bei Bedarf zu Arbeitsmeetings und Workshops - das kann auch mal ganz spontan sein. Darüber hinaus sind unsere Weihnachtsfeier und vor allem die beiden ersten Workations besondere gemeinsame Momente für uns als Team. Ab 2027 werden wir zwei Workations im Jahr organisieren: eine im Frühjahr, diesmal im Phantasialand, und eine weitere Mitte September.

Bei unserer jüngsten Workation konnte man spüren, dass wir gemeinsam nach vorne wollen. In den Workshops wurde diskutiert, gerungen und an konkreten nächsten Schritten gearbeitet. Und zwischen den Arbeitsblöcken entstanden Gespräche, für die im Alltag oft zu wenig Platz ist. Beim Essen, beim Spaziergang, am Lagerfeuer. Dort lernt jeder von uns auch die Menschen hinter den Aufgaben kennen.

Natürlich kostet das Geld. Eine Workation liegt mit Hotel, Anreise und Spesen alles in allem bei ungefähr 1.000 Euro pro Person. Gleichzeitig sparen wir durch den Wegfall eines gemieteten Büros und seiner Nebenkosten über das Jahr erhebliche Ausgaben. Einen Teil davon investieren wir bewusst in gemeinsame Zeit.

Ob diese Investition wirkt, zeigt sich für mich im Alltag nach der Veranstaltung: Fragen wir einander früher um Rat? Verstehen wir besser, warum ein anderes Team bestimmte Entscheidungen trifft? Werden aus den vereinbarten Schritten tatsächlich Ergebnisse? Eine schöne gemeinsame Reise allein löst noch keine Probleme in der Zusammenarbeit.

Uns verbindet außerdem eine Aufgabe, die über die nächste erledigte To-do-Liste hinausgeht. Wir wollen mit unseren Produkten echten Mehrwert aus Europa für Europa schaffen und unseren Beitrag zur digitalen Souveränität leisten. Wir wollen neue Kunden gewinnen, weil unsere Arbeit für sie einen Unterschied macht. Dieses gemeinsame Ziel gibt unserer Zusammenarbeit Richtung.

Gleichzeitig beginnt gerade eine neue Ära in der Softwareentwicklung. Code-Agenten übernehmen unterschiedliche Rollen und verändern, wie Software entsteht. Das wird auch uns beschäftigen und einiges von uns verlangen. Darüber werde ich ein anderes Mal ausführlicher schreiben. Für Führung stellt sich aber schon jetzt die Frage, wie wir Menschen in solchen Veränderungen Orientierung geben und sie daran beteiligen.

Wenn wir gemeinsam Ziele erreichen, feiern wir das. Manchmal gibt es nach einem erreichten Teamziel auch ein Budget für neue Hardware oder die Ausstattung des Arbeitsplatzes. Dann kann jeder selbst entscheiden, ob ein vierter Bildschirm, ein neues MacBook oder ein ergonomischer Schreibtisch den eigenen Arbeitsalltag verbessert. Mir gefällt daran, dass jeder selbst am besten weiß, was ihm oder ihr Freude macht und den eigenen Arbeitsplatz zuhause noch besser optimiert.

Und ja, ich bin stolz auf dieses Team. Nach mehr als 25 Jahren Arbeit mit und an der Mannschaft darf ich sagen: Aus diesen Menschen ist eine echt verschworene, coole Gang geworden. Eine Mannschaft, die gemeinsam gewinnen will. Menschen, die Verantwortung übernehmen, sich gegenseitig helfen und bereit sind, über sich hinauszuwachsen und die Extrameile zu gehen.

Gerade darauf muss ich als Geschäftsführer allerdings aufpassen. Wenn alle motiviert sind, wird aus der freiwilligen Extrameile schnell eine unausgesprochene Erwartung. Dauerhafter Einsatz darf nicht bedeuten, dauerhaft über die eigenen Grenzen zu gehen. Auch ein starkes Team braucht Pausen. Und niemand sollte das Gefühl haben, sich Zugehörigkeit durch ständige Verfügbarkeit verdienen zu müssen.

Unsere Bewertungen bei Kununu und die internen Befragungen zur Mitarbeiterzufriedenheit geben uns erfreuliche Rückmeldungen. Besonders stolz bin ich darauf, dass uns in den vergangenen drei Jahren niemand von sich aus verlassen hat. Das ist für mich ein starkes Signal. Trotzdem darf ich daraus nicht ableiten, dass automatisch alle zufrieden sind oder dass wir nichts mehr verbessern müssen. Entscheidend ist, ob Menschen auch offen sagen können, was sie stört.

Es gab in dieser Zeit durchaus Trennungen. Nicht jede Zusammenarbeit hat auf Dauer funktioniert. Auch das gehört zu einer ehrlichen Betrachtung. Der Satz „Es hat nicht gepasst“ darf dabei nicht die eigene Auseinandersetzung ersetzen. Habe ich rechtzeitig erkannt, wo es hakt? Waren die Erwartungen verständlich? Haben wir ausreichend unterstützt und gecoacht? Hätte eine andere Aufgabe oder Perspektive geholfen?

Gute Führung muss erkennen, wann jemand Unterstützung braucht, wann eine Leistungspause notwendig ist und wann eine Veränderung guttun könnte. Sie muss schwierige Gespräche führen und manchmal auch eine Trennung verantworten. Dabei darf „zum Team passen“ niemals heißen, dass alle gleich denken oder Kritik besser für sich behalten. Eine verschworene Mannschaft braucht Platz für unterschiedliche Sichtweisen.

Ich kann diesen Zusammenhalt nicht allein herstellen. Er entsteht jeden Tag durch die Menschen, die hier miteinander arbeiten. Mein Anteil daran ist, aufmerksam zu bleiben, Orientierung zu geben, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und Bedingungen zu schaffen, unter denen dieses Team gut arbeiten kann. Das gelingt mir sicher nicht immer so, wie ich es mir vornehme.

Aber ich werde alles daran setzen, diese Mannschaft auch künftig wertschätzend und sinnstiftend zu begleiten und selbst zum gemeinsamen Erfolg beizutragen. Ich bin stolz darauf, dieses talentierte Team mit aufgebaut zu haben. Noch mehr freue ich mich darüber, mit diesen Menschen weiterarbeiten zu dürfen. Was wir daraus machen, liegt jeden Tag wieder in unserer gemeinsamen Hand.